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流云小筑

我轻轻的走,正如同我轻轻的来,不带走一片云彩,只带走你的心...

 
 
 

日志

 
 

企业变革“黑洞”及应变策略  

2008-05-12 13:26:43|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    对于大多数的企业而言,伴随着企业的经营发展,变革随时都可能发生。无论是战略层面的兼并、重组、品牌重塑,文化再构等等,还是策略层面的组织结构与流程优化,激励机制完善等一系列举措。据调查,有94%的企业在上个世纪90年代正在经历或已经经历了某些类型的变革,90%的管理人员认为在5年内他们的组织经历了一次或多次企业重组。企业变革需要智慧,企业变革实施中缺乏利用沟通“清障”,可能会引发“黑洞”现象。

    什么是企业变革的黑洞呢?就是企业投入了大量的资金,管理资源,投了很多人力,时间发动变革,但最终却是轰轰烈烈地走了一回过场,不见任何效果;甚至因变革引发了激励的内部冲突,导致项目半途而废。东北一家国企在重组改制过程中,为达到精干人员,减员增效的目的,推行全员下岗,重新竞聘上岗。上岗人员名单一公布后,下岗的员工集体到市委上访,静坐,结果市政府责令企业重新制订人员重组方案,合理安置所有员工上岗。导致这种结果的原因是该企业在推行变革之初没有充分跟员工沟通,引入竞争机制是大势所趋,没有让员工充分知晓竞聘上岗的流程,了解程序的公平性,也没有公布下岗员工的分流安置及补偿办法,更忽视了了解员工的态度,听取员工对人员重组的意见和建议。在这种情况下人员重组变革走向失败并不偶然。

    相反,被人们推崇为“全球第一CEO”的通用电气的杰克?韦尔奇,从1981年入主通用电气起,在20年时间里,使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位提升到第2位。这与他在实施“数一数二”战略中始终舞动变革大旗,并且在变革中始终强调“沟通、沟通、再沟通”的原则密不可分!这样看来,韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜的做法就不足为奇了。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止——而这时,你可以确信这件事你一定能成功。”

    经过对变革成功企业的实践研究得出,只有广泛沟通,达成共识,营造出有利氛围,才有可能将变革引向成功;而求成心切,一意孤行,必将是“欲速则不达”。企业的变革沟通可遵循五步法原则:

    第一步:理清变革沟通内容

    变革沟通方案应作为企业变革的配套方案,与变革方案同时制订。变革沟通方案首要理清沟通内容。主要应讲清楚为“W(WHY)H(HOW)W(WHAT)”三方面的问题:

    回答“为什么要变”,即让员工清楚公司此次变革的必要性与紧迫性;

    说明“如何变”,让员工清楚变革的实施步骤与程序及带来的具体变化;

    明确“要做什么”,告诉员工什么是企业所提倡的态度与行为,什么是企业反对的态度做法。企业要实事求是,公正诚恳,不能遮遮掩掩,避重就轻。

    只要这样才能取得员工的信任,让员工对企业接下来要开展的变革有充分的理解与客观的认识,提前做好必要的思想准备。

    第二步:开辟多重变革沟通渠道

    为了保证信息畅通,沟通有效,企业可充分利用正式与非正式的沟通广而告之,打通多重沟通渠道,建立各类沟通平台,例如,召开变革项目启动会和员工动员大会,举办相关主题的研讨会,利用公司网络信息平台,内部刊物发布相关信息,由第三方介入的调查和一对一的专题访谈等等。

    通过这些沟通渠道开展多层次沟通,企业向员工沟通变革方面的信息,倾听员工的心声,摸清员工的心态,了解员工的担忧,预见变革的阻力和风险,收集员工对公司的建设性意见;同时,在沟通中可以让员工释放变革压力,在心理上从观望、漠视甚至是抵触逐渐过渡到理解大局,慢慢接受事实,并且投入到变革中来。

    第三步:制定变革沟通策略

    2006年,百度当时有1000多名员工,裁员30几名员工,但由于事前没有开展必要的沟通,一度“闪电裁员”事件闹得沸沸扬扬,等事态恶化后百度才站出来发表申明和解释。那时,曾在2005年被评为“最佳雇主企业”的百度在员工和客户心目中的形象无疑都受到了影响。因此,企业变革不仅要重视沟通,还应注意制定沟通策略。

    变革沟通策略的制订主要是通过预测员工的反应,做出沟通计划来,确定在什么时点与员工沟通,沟通哪些信息,由谁负责去沟通,采用什么样的方式沟通,遵循什么样的原则沟通等。

    值得强调的是,企业制订变革沟通策略的目的在于通过有计划的正向沟通让企业与员工之间最大限度达成共识,建立理解,消除认识误区,它是建立在公开,坦诚,民主的原则上。正如万科公司董事长王石描述万科的沟通原则:坚持简单不复杂,透明不黑箱,规范不权谋。

    第四步:打造“一把手工程”

    企业的变革沟通要想取得实效,高层领导必须走到沟通的第一线来,特别是“一把手”要亲历亲为。

    企业的高层领导从战略高度和全局层面描绘变革的蓝图,掌控着变革的进度和节奏,员工通过他们在正式与非正式沟通中的态度来感知企业高层领导对变革的规划,决心与承诺。特别是企业的“一把手”堪称变革的引导者,他在变革中的言论和身体力行无疑最有信服力和感召力。与此同时,高层领导在参与沟通的过程中可以有机会近距离倾听一线员工的心声,了解企业的实际情况和对变革的反应,有利于高层领导反思变革的推进措施,做出更有利于变革成功的决策。因此,企业的变革沟通策略里必须把高层领导如何参与沟通做出恰当的方案设计。

    2007年4月宣布提前退休的中国惠普公司前总裁孙振耀,很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里,他总共换了10个职位,与19位不同的老板共事,经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变)。他谈及变革成功的心得时就感慨:“越剧烈的变革,就需要更彻底的沟通”。为了实现沟通无障碍,孙振耀甚至将“opendoor”政策演变为总裁没有自己独立的办公室,在办公区的一角,员工可随时看到他走过去找他沟通,他也可以叫住正走过他身边的一个员工了解事情。

    第五步:发动“全民运动”

    根据美国一家管理咨询公司的统计显示,面对改变,通常只有20%的员工在一开始就会全力支持,有50%的员工则是抱持中立的态度,另外则有30%的人对于改变抱以抗拒态度。事实上,由于变革将带来目标,工作,行为,习惯,利益等一系列的改变,员工心中的不安定和不安全感随之而来,因此,抗拒改变是本能和自然的反应,也是变革必经的过程。这就要求企业的变革沟通要面向全员,持续不断。还要给员工充分的表达自己意见的机会,努力争取让更多的人加入到变革沟通中,让员工也通过增进沟通,表达心声这个方式参与到变革中来。

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